楽天 UN-LIMIT を W05 で接続する方法
興味の有る人は、こっちの Temporary の Blog に書いたのでこちら参照下さい！
（読書録）マーケティングとは組織革命である
尊敬する森岡さんの本を全部今読もうとしていて、その一つである「マーケティングとは組織革命である」のポイントを以下に備忘として記録します。
- マーケティングは戦略よりも実行が100倍難しい。だからこそ、現場もしくは現場に近い人（実行をやっている人たち）も対等に接し、敬意を払うべきである。上下関係や性別の違いなどでパワーバランスがあるのは「呪い」
- マーケとは市場価値を想像する仕事全般を指し、営業も技術も人事もみんなが関わる。だから、組織がマーケマインドを持ってない限り成功しない
- バリューチェーンの最初からマーケの思想が入ってないと、作ったものを売るになってしまい、売れるものを作るにならない
- 売上向上のために人々が望ましい行動を取る確率を上げる（マーケティングシステム）
- 組織の重要判断のために人々が好ましい行動を取る確率を上げる（意思決定システム）
- 会社が望む方向へ人々を動機づける行動を上げる（評価報酬システム）
- 過半数というのは社会的マジックナンバーであり、過半数がある行動を取り始めると残りの半分は違う行動をとることにリスクを感じ始め、一気に組織が変わる。1/8が行動し始めると集団の変化が察知され、1/3が行い始めると大きな変化が始まったと人視されていく。つまり13%、34%、51％、100%という法則が組織改革の進捗を測定するのに重要なマイルストーンになる
- 誰がどこで何を決めているかわからない組織は誰も公に恥をかかなくていい仕組みになっていて、人を追い込めないからパフォーマンスを上げることが難しく、会社的にはよろしくない
- それぞれの専門性を出し合って死角を減らすことが全員の利益に通じる
- 上司（その上までも含めて）にとってメリットがある提案の仕方をしないと社内マーケティングを成功させることはできない。更に、その提案をする前にそもそも目的をきちんと上層部と腹落ちするまで共有しなければ実行に至ることはできない
- なんでも反論してくるやつには、あえて穴を空けといて指摘させて感謝を示し喜んで修正し、さも二人の案みたいな見せ方をしてやるとアホは満足するのである
- 上司は下と上の間にたってプランに付加価値を足してもっと良くするのが仕事。そのまま報告するやつは無価値で無能
- 社内マーケのターゲットは常に2系統で、意思決定者と意思決定者周辺で判断に影響を与える個人。これらの人を意識した社内提案をすること。
▶target analysis
▶意思決定者は誰か？合意形成の重心になる人は誰？提案を潰せる人がいるならそれは誰？ - とある人が賛成したらなびき始めるような重心にいる人を見つけ出す。したがって、伝える前にターゲティングが9割なのである
- ターゲット分析をちゃんとやってる場合は魅力度より実現可能性やコストがバリアになることが多い
- 人間は意思決定をしないことがノーマルなので、重大判断でなくて100-0ではなく、10だけ買わせるみたいな失敗と判断した時に脱出できるプランを作っておくと良い
- 公の便益が個人に刺さってる場合は個の便益を話題の中心に持ってこなくて良い
- 大義名分が正しくても情熱のエネルギーは個の便益に響くことで生み出されてるので、個の便益を考えることは結果的に大事
- 頭を使って計算高く策をねるのも必要だが、最後に相手を動かすのは人間の持ってる真実の迫力
- 人はだいたい好きか嫌いかで判断しており、ほぼ理性だけで判断をするサイコパス性の高い人（感情が意思決定の邪魔にならない人）は少数で、第多数は情緒で物事を判断している
- マーケと言うとリサーチ調査のイメージもあるかもだが、たいてい答えは無くて不確実性の高いエンタメの世界ならなおさら難しい。
- 日本のエンタメ業界は産業としてやっと成熟してきたので経営やマーケ視点を入れてさらにブーストしていくことが大事かも。
- マーケは夢を売る、あこがれをつくるということ
-
Loughborough MBA 総括 ~Academic編①~
前回の投稿でアカデミック編とキャリア編に分けて詳細を綴りますと書いたとおり、今回の記事ではMBA全体という観点とLoughborough MBAという観点の２つからどのようなプログラムが行われていたかを感想とともに記載します。
本題に入る前に、Academicという観点に少し関連するので英国／米国のMBAの違いに少し触れた上で、LoughboroughMBAを最終的に選んだ理由を書きたいと思います。
自分自身の体験談と知り合いなどから聞いた話に基づきますので、総論というわけではなく、そんな感じなんだな程度で読んでもらえれば幸いです...。
（備忘）次の12ヶ月の売上高予測手法
手順１ 平均値計算： 前後１２ヶ月の平均を計算
手順２ 中央値計算： n月,n+1月の平均を計算
手順３ 実際の売上高と中央値を比較して季節別（月別）の差分傾向を見る
手順４ 喜悦別の差分傾向を過去データ分全て平均を取る
手順５ 中央値の分散グラフを作る
手順６ 中央値の分散グラフから近似線形曲線を作る
手順７ 近似線系曲線を１次線形グラフを作る
手順８ 算出した１次線形グラフの関数 と 季節別誤差平均の差分をとって最終予測結果を出す
Reflection Week6
【Monday】Business Economics
（用語）
Marginal Revenue: 限界収入
Marginal Cost: 限界費用
Price Taker：市場占有率が低いために、市場価格に影響を与えることのない企業
Price Maker: 市場占有率が高いために、自社に有利な市場価格の設定・操作を行うことができる企業
・利益限界点については数学的には以下の通り
Maximum Profit(MP) = MR-MCとすると限界利益点はdMP/dQ = dMR/dQ - dMC/dQ
※Q: Quantity
また、
Profit = TR - TC = Price * Quantity - AverageCost*Quantity*Quantity
= PQ-AC*Q^2 となるので、
dProfit/dQ=0のときに最も利益が多い量Qが割り出せる。
・短いスパンにおいては、総売上が変動コストをカバーするならそのままビジネスを続ければよいし、カバーできず赤字が出るならやめるべし。
（独占市場について）
・独占市場は、ライセンスの独占、知財権の保有、国策による市場などがある。
具体的には、宝くじや国鉄、珍しいものだとDysonの掃除機など。
・更には、知財やR&Dだけでなく、武力（ヤクザやマフィアなども含む）や特定のコミュニティなどでも独占市場構造は作られる。
・デマンドカーブもサプライカーブも自由市場においてはそれぞれ曲線を描くが、独占市場においては、独占している企業が単価を変えないので、デマンドカーブは必ず y = ax+b といったような線形グラフになる。
・したがってAverage Revenueも必ず線形になり、”必ず” MRの傾きはARGUINGの傾きの半分になる。
※MR:Marginal Revenue
・Average CostがAverage Revenueの接線となるときが損益分岐点である。
→ACがARを超えると赤字。
・横軸にOutput Market（右に行けば行くほど独占、左は自由）
縦軸にInput Market（下に行けば行くほど独占、上は自由）
としたとき、
A:第一象限：High Revenue, Low Cost
B:第二象限：Low Revenue, Low Cost
C:第三象限：Low Revenue, High Cost
D:第四象限：High Revenue, High Cost
→起業家にとってはAがBEST、社会的なものはBがベスト
【Tuesday】Accounting
・Activity Based Costing(ABC)分析とやらをやったけど、全然わからない・・・。
概念はわかったけど、実践に移せない！
どうやら、間接費の可視化をできることが最大のメリットらしい。
Ref:
・日本語でいうと活動基準原価計算というらしい。
・Overhead: 諸経費。
・Cost Driver: 生産における活動
※Cost Driverの例：機械が一年間に可動する時間合計がn時間でコストが100円、メンテナンスの回数m回で1000円だとしして、これを製品A、Bそれぞれに割り振るだけ。
Aを作るのにn'時間、Bを作るのにn''時間かかるなら機械に関するコストはそれぞれ、
Aのコスト:100*(n'/n) Bのコスト: 100*(n''/n)
・材料費や人件費は間接費じゃなくて直接経費として処理するのが一般的。
・諸経費は生産する数量に必ずしも依存するわけではなくて、高度な技術がひつようなものなどは諸経費が増えることになる。
・販売価格を決めるときは、先に「顧客はいくらくらいなら払うだろう？」を決め、それに対してターゲット原価を決める。そこから、その原価を実現するためにはどうすればいいかを考えるのが最も良い。原価有りきのビジネスはもはやオワコン。
・１つあたりの原価の単価はR&D、製造、販売後の順に徐々に大きくなる。
Ref:
Cost Incurrence and Locked-In Costs Graph - YouTube
【Thursday】Marketing
・Product Portfolio上で丸の大きさが小さい（市場規模が小さい）のは、基本的には場所が変わっても（Cash cowとかそういう場所）変化ない。従って、市場規模の大きなものから順当に投資をするのがセオリーである。
・なお、Question marksもしくはStarsに投資をするのが良いとされている。
・何度もやっていることだが、現状の戦略を変えない場合の3年後までの売上合計と、戦略を変えた場合のターゲットとなる3年間の売上合計それぞれのギャップを埋めるのがマーケティングの絶対使命である。
・アンゾフの成長ベクトルをやった。（説明略。以下のRefの通り。）
【Friday】Conteomporary Perspective for Leaders
最新のあるべきリーダーのスタイル
・最近の流行りはTransformational Leaderというものらしい。笑
・Transformational Leaderというのは４つの要素を持っていて、
①精神的にモチベーションアップをしてくれる
②カリスマ（詳細後述）
③個人的な配慮をしてくれる
④知的な刺激を与えてくれる
カリスマ的要素は某研究者によると以下の通り
＝＝＝
Conger et al. (2000)
Five aspects of charismatic leaders:
- Formulate and communicate a strategic vision
- Take personal risks in pursuit of the vision
- Sensitive to environmental opportunities and limitations
- Sensitive to others’ needs
- Sometimes do unusual or unexpected things
＝＝＝
また、とある心理学の研究によると性格は５つの要素から構成されている。
人の性格を「ビッグ・ファイブ」と呼ばれる5つの要素でとらえる(1/2ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
（1）経験への開放性 (Openness to Experience)
（2）勤勉性 (Conscientiousness)
（3）外向性 (Extroversion)
（4）協調性 (Agreeableness)
（5）情緒不安定性 (Neuroticism)
自分の性格を正確に捉え、どこが不足していてどこが強みかを認識し、TransformationalなLeaderになるべし！
じゃあ具体的に何すればいいの？っていうのは。。。こういうことらしい。
- 人々に考えることを奨励する（答えをすぐ与えるのではない）
- 人々の価値観とアイデンティティへ訴える（人によって違うからね。）
- 人々の仕事をより面白くする
- 人々に「ロールモデル」を与えます
- 集合的な目標を強調する
- 個人に注意を払う
難しいやつばっかだねー！笑
・ただし、Transformational Leadersにはダークサイドもあるのである。笑
リーダーにもやっぱり人の好き嫌いがあるので、結局のところ好きな人にしか
上記のような働きかけをしない。如何に公平に周囲に対して接することが出来るかは
鍵である。（ぐうの音も出ない。まさにこれが一番難しい。気が・・・。）
ダークサイドマン＾＾
・しかも、このTransformational Leadersの振る舞いはお互いに相思相愛でないとworkしないらしい。とはいえ、やらないよりマシらしい。てことで、やってみよう！
スピーチの仕方
・カリスマ的なスピーチの仕方は以下のような要素が揃っているのが良いとのこと。
＝＝＝＝
- Use metaphors
- Use stories and anecdotes
- Demonstrate moral conviction
- Share the sentiments of the collective
- Set high expectations of self and followers
- Communicate confidence that goals can be met
- Use contrasts
- Use lists
- Use rhetorical questions
- Use body gestures
- Use facial expressions
- Use an animated voice tone
From Antonakis et al. (2011)
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参考動画が死ぬほど面白いｗｗｗｗカリスマ過ぎてこれは真似できんｗ
http://www.hec.unil.ch/jantonakis/charisma.htm
もはやパロディーの域。
以上！あーーーーーーーーーーーつかれたーーーーーーーーー
Reflection Week5
Week5は月曜日のEconomicsがAccountingに振替になり、火〜金と集中講義でしたので、内容は重たかったですが振り返りはさくっと。。
【Monday】Accounting
・Performanceを計る手法として、Performance Management Framework(
Fitzgerald & Moon, 1996)というものがあり、
Starategyを分解したときに、Dimentions, Target, Rewardsの３つに分かれるという考え方。
→超Academicな話で現実の世界に落とし込めないのでシカトでいいらしい。
なんやねんそれ。。
・そこで、「Market-based shareholder metrics」というものが大事らしい。
[外部に向けたPerformance指標]
・そもそも株式会社は株主のお金を資金源の大部分として運営をしているので、株主にいくら配当が回せるかということが非常に重要になってくるが、利回率は以下の式で計算される。
株主総利回り=（配当金＋株価変動額）/ 会計年度はじめの株価
・株主総利回りの他に「配当利回り」「配当倍率」などがあるが、これらを計算したところで、会社にとって配当金額の決定する論理的なベストアプローチはないとのこと。
・ただ、ゴニョゴニョ話曰く、結局は株主はギャンブラーなので、行動心理学的に利回り率がコンスタントに良い（ように見えるでもOK)ように金額調整するのが常套手段とのこと・・・。
[内部に向けたPerformance指標]
・利益額が良いからと言って別に、キャッシュフローが良いわけじゃないのでなんの参考にもならない。
・株主はどんだけの利益が得られたかが重要で、必ずしも利益が＋であればOKというわけではない
→例えば1000円投資して、10%のリターンがあると期待していたとする。
→年度末に1090になっていたとする。でもこれじゃ10%にみたない（9%しか増えてない）
→よってダメっていう厳しいっていうこともある。
→ケースバイケースではあるが、市場の成長率などにもよって配当金額の設定方法の考え方は異なることになり、したがって社内のファイナンス状況よりかは、外部の状況に依存することが多い
→色んなマーケットが有り、とある市場はn%,とある市場はm%っていう成長率がある。つまり、どこでリスクを取って、どこで安牌を取っていくかという市場別のKPIが達成されなけれが、グロスで？％上がったからといって必ずしも100点ではないことは明らかである。
[バランス・スコアカードについて]
・バランス・スコア・カードとは、企業が持つ4つの視点（財務の視点、顧客の視点、業績プロセスの視点、成長・学習の視点）がどのように企業の業績やビジョンに影響を与えているかを可視化する業績評価（マネジメント）システム（以下URLより抜粋）
↓
「バランス・スコア・カード」とは?概要や特徴、構築へのステップから参考書籍までご紹介 | BizHint（ビズヒント）- 事業の課題にヒントを届けるビジネスメディア
・ワークでやってみたけど、このバランス・スコアカード作るのめちゃむずい・・。
・ググってきたらバランス・スコアカードを補強するためのフレームワークでこんなのあった↓
戦略マップとは?メリットや作成方法、おすすめの書籍をご紹介 | BizHint（ビズヒント）- 事業の課題にヒントを届けるビジネスメディア
【Tuesday~Friday】Problem-Solving for Learders
・なにか問題が起きたときに、それに対して対策をとった後の結果をコントロールすることは不可能。
・しかし、プロセスを変えることで成功の確率を最大で50％程度良い方向に終わらせることができるらしい。
・なにか集団で物事を決めるとき、結果が残念だったとしてもプロセスが公平であれば反対意見であった人の納得度合いもまあまあの数字になる。
・上記2点より、公平な意思決定のプロセスを踏むことが最も意思決定において重要であるとのこと。
・公平な意思決定プロセスのフレームワークとして、「Value- Focused Thinking
」を学んだ。
Value- Focused Thinking
①Value treeの作成
・意思決定したい目的に対して、その決定要因となるCriteriaをまず書き出す。
②各Criteriaの分析
・書き出したCriteriiaそれぞれに対して、満足度0〜100%の間で判断基準となる閾値を決める（例えば、最低100円最高1000円まで支払うとして、400円までなら満足、600円までならぼちぼち、1000円ならめっちゃしんどい。みたいな感じ。）
→閾値を決めるための論理的なフレームワークはなし（学んでないだけかも）
③重み付け
・決めたCriteriaに対してそれぞれ重要度を0〜100の間で決める。（これも数字を決める論理的なフレームワークはなし）
・重要度を決めたら、それぞれの重要度N1,N2,...Nnを足して合計の数字を割り出し、それぞれNn/ΣNnを割り出し、各クライテリアの重み係数を割り出す
④Sensitivity Analysis
・最後に、③で決めた重みのどこを変えることで結果が変わるかを数字を実際にインプットして比較してみる。
・どの重みを変えても最初の意思決定と変わらないなら、それがもっとも「マシ」な意思決定と言える
・重みを変えると最初の意思決定と違う解が出るなら、重み付けの再考をしてみるとより「マシ」な意思決定に近づくことができる。
