LoughboroughMBA奮闘記

UKのMBA受験に向けた奮闘記!

(備忘)次の12ヶ月の売上高予測手法

手順1 平均値計算: 前後12ヶ月の平均を計算

手順2 中央値計算: n月,n+1月の平均を計算

手順3 実際の売上高と中央値を比較して季節別(月別)の差分傾向を見る

手順4 喜悦別の差分傾向を過去データ分全て平均を取る

手順5 中央値の分散グラフを作る

手順6 中央値の分散グラフから近似線形曲線を作る

手順7 近似線系曲線を1次線形グラフを作る

手順8 算出した1次線形グラフの関数 と 季節別誤差平均の差分をとって最終予測結果を出す

 

Reflection Week6

【Monday】Business Economics

(用語)

Marginal Revenue: 限界収入
Marginal Cost: 限界費用

Price Taker:市場占有率が低いために、市場価格に影響を与えることのない企業
Price Maker: 市場占有率が高いために、自社に有利な市場価格の設定・操作を行うことができる企業

・利益限界点については数学的には以下の通り

Maximum Profit(MP) = MR-MCとすると限界利益点はdMP/dQ = dMR/dQ - dMC/dQ
※Q: Quantity

また、

Profit = TR - TC = Price * Quantity - AverageCost*Quantity*Quantity

= PQ-AC*Q^2 となるので、

dProfit/dQ=0のときに最も利益が多い量Qが割り出せる。

・短いスパンにおいては、総売上が変動コストをカバーするならそのままビジネスを続ければよいし、カバーできず赤字が出るならやめるべし。

 

(独占市場について)

・独占市場は、ライセンスの独占、知財権の保有、国策による市場などがある。
具体的には、宝くじや国鉄、珍しいものだとDysonの掃除機など。

・更には、知財やR&Dだけでなく、武力(ヤクザやマフィアなども含む)や特定のコミュニティなどでも独占市場構造は作られる。

・デマンドカーブもサプライカーブも自由市場においてはそれぞれ曲線を描くが、独占市場においては、独占している企業が単価を変えないので、デマンドカーブは必ず y = ax+b といったような線形グラフになる。

・したがってAverage Revenueも必ず線形になり、”必ず” MRの傾きはARGUINGの傾きの半分になる。

→(dMR/dQ)*0.5 =(dAR/dQ)

※MR:Marginal Revenue

 ・Average CostがAverage Revenueの接線となるときが損益分岐点である。

→ACがARを超えると赤字。

・横軸にOutput Market(右に行けば行くほど独占、左は自由)

 縦軸にInput Market(下に行けば行くほど独占、上は自由)
 としたとき、

 A:第一象限:High Revenue, Low Cost
 B:第二象限:Low Revenue, Low Cost
 C:第三象限:Low Revenue, High Cost
 D:第四象限:High Revenue, High Cost

→起業家にとってはAがBEST、社会的なものはBがベスト

 

【Tuesday】Accounting

・Activity Based Costing(ABC)分析とやらをやったけど、全然わからない・・・。
 概念はわかったけど、実践に移せない!
 どうやら、間接費の可視化をできることが最大のメリットらしい。

Ref: 

ABC(活動基準原価計算)とは

・日本語でいうと活動基準原価計算というらしい。

・Overhead: 諸経費。
・Cost Driver: 生産における活動

※Cost Driverの例:機械が一年間に可動する時間合計がn時間でコストが100円、メンテナンスの回数m回で1000円だとしして、これを製品A、Bそれぞれに割り振るだけ。
Aを作るのにn'時間、Bを作るのにn''時間かかるなら機械に関するコストはそれぞれ、

Aのコスト:100*(n'/n) Bのコスト: 100*(n''/n)

・材料費や人件費は間接費じゃなくて直接経費として処理するのが一般的。

・諸経費は生産する数量に必ずしも依存するわけではなくて、高度な技術がひつようなものなどは諸経費が増えることになる。

 

・販売価格を決めるときは、先に「顧客はいくらくらいなら払うだろう?」を決め、それに対してターゲット原価を決める。そこから、その原価を実現するためにはどうすればいいかを考えるのが最も良い。原価有りきのビジネスはもはやオワコン。
・1つあたりの原価の単価はR&D、製造、販売後の順に徐々に大きくなる。

Ref:

Cost Incurrence and Locked-In Costs Graph - YouTube

 

【Thursday】Marketing

・Product Portfolio上で丸の大きさが小さい(市場規模が小さい)のは、基本的には場所が変わっても(Cash cowとかそういう場所)変化ない。従って、市場規模の大きなものから順当に投資をするのがセオリーである。

・なお、Question marksもしくはStarsに投資をするのが良いとされている。

・何度もやっていることだが、現状の戦略を変えない場合の3年後までの売上合計と、戦略を変えた場合のターゲットとなる3年間の売上合計それぞれのギャップを埋めるのがマーケティングの絶対使命である。

・アンゾフの成長ベクトルをやった。(説明略。以下のRefの通り。)

成長ベクトル | Osamu Hasegawa Films

 

【Friday】Conteomporary Perspective for Leaders

最新のあるべきリーダーのスタイル

・最近の流行りはTransformational Leaderというものらしい。笑

・Transformational Leaderというのは4つの要素を持っていて、

①精神的にモチベーションアップをしてくれる

②カリスマ(詳細後述)

③個人的な配慮をしてくれる

④知的な刺激を与えてくれる

 

カリスマ的要素は某研究者によると以下の通り

===

Conger et al. (2000)

Five aspects of charismatic leaders:

  • Formulate and communicate a strategic vision
  • Take personal risks in pursuit of the vision
  • Sensitive to environmental opportunities and limitations
  • Sensitive to others’ needs
  • Sometimes do unusual or unexpected things

===

また、とある心理学の研究によると性格は5つの要素から構成されている。

人の性格を「ビッグ・ファイブ」と呼ばれる5つの要素でとらえる(1/2ページ):nikkei BPnet 〈日経BPネット〉

(1)経験への開放性 (Openness to Experience)
(2)勤勉性 (Conscientiousness)
(3)外向性 (Extroversion)
(4)協調性 (Agreeableness)
(5)情緒不安定性 (Neuroticism)

 

自分の性格を正確に捉え、どこが不足していてどこが強みかを認識し、TransformationalなLeaderになるべし!

じゃあ具体的に何すればいいの?っていうのは。。。こういうことらしい。

  • 人々に考えることを奨励する(答えをすぐ与えるのではない)
  • 人々の価値観とアイデンティティへ訴える(人によって違うからね。)
  • 人々の仕事をより面白くする
  • 人々に「ロールモデル」を与えます
  • 集合的な目標を強調する
  • 個人に注意を払う

難しいやつばっかだねー!笑

 

・ただし、Transformational Leadersにはダークサイドもあるのである。笑
 リーダーにもやっぱり人の好き嫌いがあるので、結局のところ好きな人にしか
 上記のような働きかけをしない。如何に公平に周囲に対して接することが出来るかは
 鍵である。(ぐうの音も出ない。まさにこれが一番難しい。気が・・・。)

ダークサイドマン^^

・しかも、このTransformational Leadersの振る舞いはお互いに相思相愛でないとworkしないらしい。とはいえ、やらないよりマシらしい。てことで、やってみよう!

 

スピーチの仕方

・カリスマ的なスピーチの仕方は以下のような要素が揃っているのが良いとのこと。

====

  1. Use metaphors
  2. Use stories and anecdotes
  3. Demonstrate moral conviction
  4. Share the sentiments of the collective
  5. Set high expectations of self and followers
  6. Communicate confidence that goals can be met
  7. Use contrasts
  8. Use lists
  9. Use rhetorical questions
  10. Use body gestures
  11. Use facial expressions
  12. Use an animated voice tone

From Antonakis et al. (2011)

====

参考動画が死ぬほど面白いwwwwカリスマ過ぎてこれは真似できんw

http://www.hec.unil.ch/jantonakis/charisma.htm

もはやパロディーの域。

 

 

以上!あーーーーーーーーーーーつかれたーーーーーーーーー

 

 

Reflection Week5

Week5は月曜日のEconomicsがAccountingに振替になり、火〜金と集中講義でしたので、内容は重たかったですが振り返りはさくっと。。

 

【Monday】Accounting

・Performanceを計る手法として、Performance Management Framework(

Fitzgerald & Moon, 1996)というものがあり、

Starategyを分解したときに、Dimentions, Target, Rewardsの3つに分かれるという考え方。
→超Academicな話で現実の世界に落とし込めないのでシカトでいいらしい。

なんやねんそれ。。

・そこで、「Market-based shareholder metrics」というものが大事らしい。

 

[外部に向けたPerformance指標]

・そもそも株式会社は株主のお金を資金源の大部分として運営をしているので、株主にいくら配当が回せるかということが非常に重要になってくるが、利回率は以下の式で計算される。

株主総利回り=(配当金+株価変動額)/ 会計年度はじめの株価

株主総利回りの他に「配当利回り」「配当倍率」などがあるが、これらを計算したところで、会社にとって配当金額の決定する論理的なベストアプローチはないとのこと。

・ただ、ゴニョゴニョ話曰く、結局は株主はギャンブラーなので、行動心理学的に利回り率がコンスタントに良い(ように見えるでもOK)ように金額調整するのが常套手段とのこと・・・。

[内部に向けたPerformance指標]

・利益額が良いからと言って別に、キャッシュフローが良いわけじゃないのでなんの参考にもならない。

・株主はどんだけの利益が得られたかが重要で、必ずしも利益が+であればOKというわけではない

→例えば1000円投資して、10%のリターンがあると期待していたとする。

→年度末に1090になっていたとする。でもこれじゃ10%にみたない(9%しか増えてない)

→よってダメっていう厳しいっていうこともある。

→ケースバイケースではあるが、市場の成長率などにもよって配当金額の設定方法の考え方は異なることになり、したがって社内のファイナンス状況よりかは、外部の状況に依存することが多い

→色んなマーケットが有り、とある市場はn%,とある市場はm%っていう成長率がある。つまり、どこでリスクを取って、どこで安牌を取っていくかという市場別のKPIが達成されなけれが、グロスで?%上がったからといって必ずしも100点ではないことは明らかである。

 

[バランス・スコアカードについて]

・バランス・スコア・カードとは、企業が持つ4つの視点(財務の視点、顧客の視点、業績プロセスの視点、成長・学習の視点)がどのように企業の業績やビジョンに影響を与えているかを可視化する業績評価(マネジメント)システム(以下URLより抜粋)

「バランス・スコア・カード」とは?概要や特徴、構築へのステップから参考書籍までご紹介 | BizHint(ビズヒント)- 事業の課題にヒントを届けるビジネスメディア

 

・ワークでやってみたけど、このバランス・スコアカード作るのめちゃむずい・・。

・ググってきたらバランス・スコアカードを補強するためのフレームワークでこんなのあった↓

戦略マップとは?メリットや作成方法、おすすめの書籍をご紹介 | BizHint(ビズヒント)- 事業の課題にヒントを届けるビジネスメディア

 

【Tuesday~Friday】Problem-Solving for Learders

・なにか問題が起きたときに、それに対して対策をとった後の結果をコントロールすることは不可能。

・しかし、プロセスを変えることで成功の確率を最大で50%程度良い方向に終わらせることができるらしい。

・なにか集団で物事を決めるとき、結果が残念だったとしてもプロセスが公平であれば反対意見であった人の納得度合いもまあまあの数字になる。

・上記2点より、公平な意思決定のプロセスを踏むことが最も意思決定において重要であるとのこと。

・公平な意思決定プロセスのフレームワークとして、「Value- Focused Thinking

」を学んだ。

 

Value- Focused Thinking

Value treeの作成

・意思決定したい目的に対して、その決定要因となるCriteriaをまず書き出す。

②各Criteriaの分析

・書き出したCriteriiaそれぞれに対して、満足度0〜100%の間で判断基準となる閾値を決める(例えば、最低100円最高1000円まで支払うとして、400円までなら満足、600円までならぼちぼち、1000円ならめっちゃしんどい。みたいな感じ。)
閾値を決めるための論理的なフレームワークはなし(学んでないだけかも)

③重み付け
・決めたCriteriaに対してそれぞれ重要度を0〜100の間で決める。(これも数字を決める論理的なフレームワークはなし)

・重要度を決めたら、それぞれの重要度N1,N2,...Nnを足して合計の数字を割り出し、それぞれNn/ΣNnを割り出し、各クライテリアの重み係数を割り出す

④Sensitivity Analysis

・最後に、③で決めた重みのどこを変えることで結果が変わるかを数字を実際にインプットして比較してみる。

・どの重みを変えても最初の意思決定と変わらないなら、それがもっとも「マシ」な意思決定と言える

・重みを変えると最初の意思決定と違う解が出るなら、重み付けの再考をしてみるとより「マシ」な意思決定に近づくことができる。

Reflection Week4

はー先週ほんとに忙しくて、先々週の振り返りすらできてなかった・・・。死
てことで、はい。Week4の振り返りやります。

 

【Monday】Business Economics

・当たり前なような気もするけど、ほんの少しの価格の値上げとほんの少しの生産量増加で売上はめっちゃ増える。(コストも増える・・・)

・価格均衡点を変えるには、需要を減らすか(増やすか)、供給を減らすか(増やすか)すればいいだけ。

Ref: 

【経済】 「価格と需要・供給の関係」のグラフの見方|中学生からの質問(社会)|進研ゼミ中学講座|ベネッセコーポレーション

・くだらないけど、ピザは経済学的にめちゃくちゃ良いらしい。
なぜならば、死ぬほど安い単価で半端なくカロリーを摂取できるから。笑

 

新しい情報は後はあんまり特になし。マンキュー経済学読んどいてよかった。

しかし、テストが心配でごわす。。

 

【Tuesday】Accounting

・一番の教えは、「まずはROCEを計算して、話はそこからだ」ってことでした。

・ROCE = 営業利益(Operating Profit)÷ Capital employedなんだけど、

このCapital Employedが厄介でして。。死ぬほど調べた結果、これが一番↓

Capital Employed = Total Assets-Current liabilities

Ref:

Return on Capital Employed ROCE | Analysis | Formula | Example

・Total PP and E(fixed assets)には、「Property & equipmen」と 「accumulated depreciation」を足した数字が現れる
→Fixed assets turnover ratio(総資産回転率計算に使う)

※PP&E:property, plant and equipment (PP&E)

 

ほかは、以下の数字を計算することくらいで、この数字がこうなったらこういうことだみたいな話はあまり無かった。(そこが知りたいのに。。)

ROE
ROCE
Operating profit margin
Gross profit margin
Cost/Revenue raitios
Asset turn
Revenue to working capital
Revenue to fixed assets
Receibable days
Inventorydays
Payable days
Current Ratios
Quick ratios
Capital gearing
Interest cover

 

今宿題やり始めたけど、以下の数字が出来たらだいたいは判断材料ができるようになりそう。

Sales Revenue
Cost
Cost ratio ( cost / revenue)
Gross Profit
Gross profit margin
Operatin Cost1(Marketing Cost)
Operatin Cost2(Administration Cost)
 selling, general and administrative ratio(Administration costs/revenue)
Operating Cost3(M&A costs)
Operating Cost4(Management incentive costs relating to acquisitions)
Operating Cost5(Accelerated amortisation of acquired intangible assets )
Operating Cost6(Amortisation of acquired intangible assets )
Operating Cost7(Foreign currency losses on operating items)
Operating Profit(EBIT)
Operating Profit Margin
operating expense ratio(Operatin expence / sales revenue)
Non-operating income
Non-operating cost
Profit before tax
Profit margin
tax
Profit(= Net Profit, Net income)
Profit margin
Currency translation adjustments taken to equity
Total income(Net income +  Other Comprehensive Income)
Net Worth(net assets; total equity, shareholders equity, Assets-Liabilities)
Long-term debt(long -term liabilities)
Capital employed(Net Worth + Long-term debt or Total Asset-Current liabilities)
ROCE(Operating Profit / Capital Employed)
Shareholders Equity
ROE(Net Profit / Shareholders Equity or Net Income / NetWorth)
Trade Receivable
Receivable days
inventories
Inventory days
Trade Payable
Payable days
working capital( trade receivables + inventories - trae payables)
Asset turnover (sales/(longterm debt + net worth)
Current ratio(Current assets / current liabilities)
Cash and cash equivalent
Quick ratio( (cash + receivables) / current liabilities)
Capital gearing(longterm debt/(longterm debt + equity))
Gearing Ratio*1
finance charges
Interest cover(Operating profit/finance charges)
Interest expenses
Interest coverage ratio (EBIT / Interest expenses)
Fixed-Asset Turnover Ratio(revenue / fixed assets OR revenue/current assets)
Dividend per share
initial shareprice
final shareprice
Change in share price
number of share

Total shareholder return(devident+ change in share price)/initial share price

 

 

FP&Aになりたいと思っているものとして、「この数字がこう」だったら「こういう状況」ってのをどこかで勉強しよっと。(自学・・・?)

 

【Thursday】Marketing

・採算予測や市場予測(マーケットサイズ等)は大抵の場合、実際の世界で先3年までしかやってもあまり意味がない。それより先は新たな技術の台頭や様々な要因で市場がドラスティックに変わるから。なので、3年先の予測を毎年更新して、毎年マーケティング戦略を練るほうが生産性があることのほうが多い。

・予測を立てた上で、

①現状の戦略を維持した場合 と
②戦略を変えた場合
それぞれの売上、利益、利益率など(達成したいゴール地点)の比較を行うことが一番シンプルでかつ、難しい。しかし、最も有益らしい。
3年先ならなんか出来そうですよね。

・マーケット概要については以下の情報が含まれているべし

  • 市場サイズと傾向(Trend)
  • 市場構造(Market Segment)
  • 消費者行動の概要
  • 流通チャネル
  • 競合(競合のファイナンシャル予測してその情報をここに書く

マーケティングに関わるSWOT分析の目的は、

マーケティング戦略を作るため
マーケティング監査と実際の結果を統合することで初めて戦略が出来上がる

②戦略の洞察を明示すること

→上記で作った戦略の説得性を作り上げる。

Ref:Marketing Auditとは

マーケティング監査とは 〜 exBuzzwords用語解説

 

SWOT分析SWOT分析なんだけど、TOWSの順にやるのが良いらしい。
理由は、著作権云々で図は出せないけどこういう感じ。

STEP1

外部要因調査→外部要因分析→外部要因明文化(TO)

STEP2.1

外部要因調査→外部要因分析→→CSF(Critical Success Factor)(成功の鍵)

STEP2.2                                                                   ↓

内部要因調査→会社のキャパ分析→内部要因明文化(SW)

STEP3

CSF & SW → 差別化

STEP4

差別化&TO→マーケティング戦略

 

・CSFは多くても5個くらい。n個CSFを作って、それぞれに重み付けをするkx(1<=x<=5)

Σkxは1

→これをやったあと、それぞれのCSFに対して自社、競合他社の点数付けを特に根拠はなくてもいいので、感覚で100点満点中何点くらいかスコア(Lxとする)を付ける。

Ax=Kx*Lx

A1~A5の足し算をして、スコアを他社と比較し、自社がどのCSFの部分で弱く、強いのかを見極める。

 

いや〜書いてておもうけど、本当に完全に個人の備忘化しててうける。

 

【Friday】Contemporary Perspectives on Leadership

・文化的な違いでリーダーシップのとり方、リーダーシップの適用スタイルは完全に違う。国際的な企業で働く場合はこれによく気をつけないと行けない。

・違いの違いは必ず存在する。したがって、その認識をリーダー、フォロワーみんなで言語化、可視化すれば悲しいことは起きない。(ほんとこれ

・研究によって、リーダーのスタイルは地域や会社によって異なるものの、過度に単純化されたものがあるかもしれないので、なんとも言えないってのが正直学術的な結論らしい。(なんやねんそれ。。。

 

 

 

これ、やってて意味あるかよくわかんなくなってきたなw
寝ながら書いたし適当すんません。

*1:longterm liabilities/capital employed

Reflection Week3

あかん、復習忘れてた。。

てことで。。。。

 

【Monday】Business Economics

・価格の(需要の)弾力性

→商材Aの需要量が商材Bの需要量にどう影響を与えるか?ってやつ。

例えば、バニラモナカが死ぬほど枯渇してもみんなチョコモナカジャンボを買えばなんとかなるので、バニラモナカとチョコモナカジャンボには価格の弾力性ほぼ無い的な。

・Marginal Cost(限界費用)とAverage Cost(平均コスト)は、Marginal Costの式の微分値0のときが必ず交点となる。このポイントにおける生産量が最も効率が良いとされる(っていう理解)

・わかりやすかったアクティビティ

ケース1:ペン1つ、1人、紙ヒコーキを制限時間内にたくさん作ってI love Lboroと書く

ケース2:ペン1つ、2人、紙ヒコーキを制限時間内にたくさん作ってI love Lboroと書く

ケース3:ペン1つ、3人、紙ヒコーキを制限時間内にたくさん作ってI love Lboroと書く

ケース4:ペン1つ、4人、紙ヒコーキを制限時間内にたくさん作ってI love Lboroと書く

想像つくと思いますが、どんなに人を増やしても、生産できる紙ヒコーキの量はどこかで収束します。つまり、いくつかのINPUT(この場合はペンと労働力)をバランスよく配分しないと意味がないよっていう話。

 

【Tuesday】

・キャッシュこそ最強

→採算計算した結果、採算計算書的なもの(Income Statement的なもの)上はすごい

 いい結果に見えても(例えば営業利益率10%超えとか)、

 キャッシュフローを見ると死ぬほど死んでるっていうケース。

 大企業でキャッシュが潤沢にあって問題なければまあ、、良いのかも。。

 

貸借対照表(Balance sheet)の読み方

→ある瞬間(基本は決算のとき)で企業が

 ①どんな資産(お金)をもってて

 ②どんな負債(借金)があって

 ③もともと持ってたお金がいくらあるか

って感じ。

借金(誰かのお金)+純資産(もともと持ってたお金)=持ってる資産

あーね。

 

色々読んだけど、これが一番わかりやすかった!もうこれで十分ですやんw

貸借対照表の基本的な見方と3つのポイント

 

【Wednesday】

相変わらずのUK専用だったのでもう良いです。笑

【Thursday】Marketing

・安定のチームメンバー圧倒的欠席率のせいで全然すすみませんが、

 ケーススタディは情報が不足してて答えが一意に出ない・・・気がする・・死

(内容そのものはめちゃくちゃ簡単で、売上、粗利、コストとかを数学的に機械的に出すだけなので、特にReflectionの必要性は無し)

マーケティングが成功したかどうかの基本的なKPIの作り方

→(Result:Revenue)/(Marketing Cost)=(Output)/(Input)

 →そらそうやな

・統計的に、平均するとすべての産業の成長率は下落傾向にあるからこそ、

 特に成長産業ではどのようなゴール設定をして、どうやってそのゴールを

 達成するかの1つのHOWとしてマーケティング戦略が必要。

 →マーケティング戦略のみならず、ゴールを達成するには

   1. Marketing

   2.HR

   3.Operation

   4.Financial

   上記全部がそろってやっとゴール達成への明確なプランが立つので、

   マーケティングはあくまでも成功へのPieceであるということを忘れてはいけない。

 

・STPのおさらい

S:Segmentation

T:Targeting

P:Positioning

まあ、これは誰でも知ってるでしょうけど、働いてた経験上、TargetingとPositioningってついごっちゃになるんだよね〜。

Segmentation:あくまでも市場をセグメント別に切るだけ

Targeting:上記できったSegmentのなかでどこにするか選ぶだけ

Positioning:切ったSegmentの中を更に細かい趣向やクラスに分けて、どのクラスにアプローチするか決めること

Positioningって厳しいよなぁ。。。まあ確かにそうだけどなかなかそんなにうまくはいかないよ!と思ったこととしては、

高級路線にPositionを取ったとした場合、”プロダクトの金額は重要ではない”ということ。
たしかにそれはそうですね。つまり逆に言えばプロダクトの金額が重要であるということは、高級路線じゃないということですよね。
金額が重要なケースというのは仮に低価格が重要であるということだとして、
クオリティを維持しながら価格を下げるというのは限外があると思うのですが、
そんなにうまくはもちろんいきまへん。限られた投資可能なリソースからどうすれば
最適に価格が下げられるんでしょうか〜。

結構これって、ジレンマだと思うですけど働いてたときはあまり明確な解がないままでした。ちな、今もない。笑

 

【Friday】Leadership

・性格診断をやって自分の強み、弱みを知って一番自分にとってフィットするリーダーのスタイルを模索しよう的なやつ。

自分はこれでした↓

www.partner-s.net

 

ま、昔からよく言われてる「人の話をよく聞きましょう」ってやつですね。

はい。

 

 

英文会計に出てくる単語の日本語訳

備忘。完全に備忘。

 

ソース:

oreiller.jp

 

Balance Sheet(貸借対照表

depreciation:有形固定資産(土地や建物)の減価償却

amortization:無形固定資産の減価償却

Balance Sheets 貸借対照表
Assets 資産の部
  Current assets 流動資産
  Cash and cash equivalents 現金及び現金同等物
  Trade accounts and notes receivable 受取手形及び売掛金
  Finance receivables 金融債
  Other receivables 未収入金
  Inventories たな卸資産
  Deferred income taxes 繰延税金資産
  Prepaid expenses and other current assets 前払費用及びその他
  Total current assets 流動資産合計
Investments and advances 投資及び貸付金
  Affiliated companies 関連会社に対する投資及び貸付金
  Securities investments and other 投資有価証券その他
  Total investments and other assets 投資及びその他の資産合計
Property, machinery and equipment 有形固定資産
  Land 土地
  Buildings 建物
  Machinery and equipment 機械装置
  Less-Accumulated depreciation 控除-減価償却累計額
  Total property, machinery and equipment 有形固定資産合計
Other assets その他の資産
  Goodwill のれん
  Deferred tax assets, non-current 繰延税金資産
  Intangible and other assets 無形固定資産及びその他資産
Total assets 資産の部合計
Balance Sheets 貸借対照表
Liabilities 負債の部
  Current liabilities 流動負債
  Short-term borrowings 短期借入債務
  Trade accounts and notes receivable 受取手形及び売掛金
  Notes and accounts payable, trade 支払手形及び買掛金
  Other payables 未払金
  Accrued expenses 未払費用
  Income taxes payable 未払法人税
  Other その他
  Total current liabilities 流動負債合計
Long-term liabilities 固定負債
  Long-term debt 長期借入債務
  Accrued pension and severance costs 未払退職・年金費用
  Deferred income taxes 繰延税金負債
  Total long-term liabilities 固定負債合計
Total liabilities 負債合計
Equity 純資産の部
  Common stock 資本金
  Additional paid-in capital 資本剰余金
  Retained earnings 利益剰余金
Total equity 純資産の部合計
Total liabilities and equity 負債純資産合計

 

Income Statement:損益計算書

Statements of Income 損益計算書
Revenues 売上高
  Sales of products 商品・製品売上高
  Financing operations 金融収益
  Total revenues 売上高合計
Costs and expenses 売上原価並びに販売費及び一般管理費
  Operating expenses 売上原価
  Cost of financing operations 金融費用
  Selling, general and administrative expenses 販売費及び一般管理費
  Total costs and expenses 売上原価並びに販売費及び一般管理費合計
Operating income (loss) 営業利益(損失)
Other income (expense),net その他の収益(費用),純額
  Interest and dividend income 受取利息及び受取配当金
  Interest expense 支払利息
  Foreign exchange gain (loss) 為替差益(差損)
  Other income (loss) その他の収益(費用)
  Total other income (expense) その他の収益(費用)合計
Income before income taxes 税金等調整前純利益
Provision for income taxes 法人税
Net income 純利益

 

Statement of Cash Flows:キャッシュ・フロー計算書

Statements of Cash Flows キャッシュ・フロー計算書
Cash flows from operating activities 営業活動からのキャッシュ・フロー
  Net income 純利益
  Depreciation 減価償却
  Provision for doubtful accounts 貸倒引当金
  Pension and severance costs 退職・年金費用
  Deferred income taxes 繰延税額
  Changes in operating assets and liabilities 資産及び負債の増減
  Net cash provided by operating activities 営業活動から得た現金
Cash flows from investing activities 投資活動からのキャッシュ・フロー
  Payments for purchases of fixed assets 固定資産の購入
  Proceeds from sales of fixed assets 固定資産の売却
  Proceeds from sales of businesses ビジネスの売却
  Net cash used in investing activities 投資活動に使用した現金
Cash flows from financing activities 財務活動からのキャッシュ・フロー
  Proceeds from issuance of long-term debt 長期借入債務の増加
  Payments of long-term debt 長期借入債務の返済
  Increase (decrease) in short-term borrowings 短期借入債務の増加(減少)
  Dividends paid 配当金の支払
  Proceeds from issuance of new shares 新株の発行
  Net cash used in financing activities 財務活動に使用した現金
Effect of exchange rate changes on cash and cash equivalents 為替相場変動の現金及び現金同等物に対する影響額
Net increase in cash and cash equivalents 現金及び現金同等物純増加額
Cash and cash equivalents at beginning of period 現金及び現金同等物期首残高
Cash and cash equivalents at end of period 現金及び現金同等物四半期末残高

 

 

Reflection Week2

どうも。今週からついに本コースが始まり絶望しています^^
とにかく復習はしておかないとやばそうなので、初復習(Reflectionというらしい)
のために以下備忘です。

一週間分まるごと書くので、興味があればどうぞ!

 

【Monday】Business & Economics

・いわゆる経済学でした。

 

・経済学とは?

→かなり幅広であるが、マーケティングやアカウンティングなどの上位概念となる

 

・よくある経済学を大学で勉強するときに起きる問題は?

→Undergraduateの場合、ロジックばかりを勉強してなかなか現実的でない知識を得たまま終わる。

 

・なぜMBAで経済学学の?

MBAでは、現実のビジネスにおいて経済学の概念を如何に適用するかをしらなければ、ここで学ぶ意味はない。したがって、数学的な知識を活用し、実際のデータ分析を行い人々の行動予測をすることをケーススタディを通して学ぶ。

→人々が購買行動を起こすときには、その背景にどのようなメカニズムが働いているかしるため。

 

・科学的(数学的)なアプローチの重要性

→科学というのは過去の概念をぶっ壊すために存在している。

 したがって、ケーススタディの問題に対する結論はもちろん1つの結論に収束しない。ただし、「WHY?」が答えられなければそれは過去の概念をぶっ壊していることにならにあので、必ず「結論」+「WHY」を論理的に説明できるようになることが重要

 

・「経済」とはなにか?

→既知の世の中的に存在するアセット(何かしらのリソース)を活用して、人々の購買意欲にReachするためのメカニズム

 

・おもしろかったワーク

→3人が前に立って、以下4パターン(制限時間各15秒)をやる

ケース1:3人ともビールを紙に書く

ケース2:2人はビールを、1人はピザを書く

ケース3:1人はビールを、2人はピザを書く

ケース4:3人ともピザを紙に書く

それぞれのデータをプロットするとx>=0,Y>=0のx^2+y^2=nのような円グラフのグラフになるが、(x軸,y軸をピザとビールの生産量とする)

この線こそが単位時間あたりの生産可能量で、この線を超える点はありえない。

理論上、線上の値が最も生産効率が良い。

線上にサンプルを持っていきたいとすれば、効率性(単位時間あたりの生産可能量を最大化、もしくはヒューマンエラーを無くすなど)を最大値化することで線上の値を取ることができるらしい。

 

・ビジネスの終わる瞬間、予兆

→利益(Operating Revenue)にフォーカスしすぎる

トランザクション(取引手数料)を予測の段階で無視もしくは、適当に試算する

 

・Total RevenueとOutputの2次関数グラフf(x)の微分値f'(x)=0が最も効率の良いポイント

 

【Tuesday】Accounting

・Financial Accounting/Management Accountingの違い

→Financial: いわゆるIR。四半期決算ごとが基本

→Management: しょっちゅう作る。ビジネス単位なので、早ければ1週間単位等。

 →こっちなら得意説ある

 

・Budgetingの重要性

→Budget(予算)を立てるには、経済、会計、人々の心理など様々な要因が折り重なって確からしい予算を立てられる。

つまるところ、予算を立てると言うのは実際かなり難しい。

 

・結局のところ、どの数字が大事?

→大概の場合はOperating Profit。投資家はここばっかり見る。

 

・償却期間

→国によるが、償却期間はばらばら。長くすればコスト計上しなくてよいので、

 利益かさ増しのようなことができる。しばしば物議を醸してる。

 

【Wednesday】Professinoal Development

・イギリス人は日本人的な感覚に似てる

・イギリス人は皮肉のユーモアめっちゃ言う(ここは日本とかなり違うような。)

・internship申請マン向けの内容が中心で、ほぼ興味ない^^

以上^^

 

【Thursday】Marketing

・消費者満足の重要性

→消費者が満足することで、ものが売れる→利益が生まれる→社員、株主、顧客に還元という循環が生まれる。したがって、消費者満足が”最も”重要だと考えら得ている

 

マーケティングコンセプトとは・・・

→企業のゴールを達成するために、競合に比べてbetterな消費者の需要に到達するこ

→全ては消費者の満足に起因する。

 

以上^^新しい学びはさほどなし。

 

【Friday】Leadership

・リーダシップと聞いて思いつく言葉は?(クラスのみんなの意見)

ーーー

ーーー

Inspirational

Creative

Visionary

Assertive

Adaptable

Respect

Responsible

Empathetic

Strong

Self-motivated

Planner

Dominant

Communication

Skills

Governance

Patience

Innovation

Trusted

Confident

Highly energetic

Flexible

Awareness

Team-player

Coaching

Mentoring

Decisive

Goal-oriented

Accessible

Courageous

Care

Being the boss without being bossy captaincy

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→人によって期待するリーダーシップの形が違うのは一目瞭然

 

・リーダーのタイプはいくつかのタイプが有る。

 

・存在するいくつかのタイプにおいて、どれが常に良いというわけじゃなく、状況に応じてカメレオン的にキャラを帰られる人が最強

・Time-Drivem model(急ぐとき)
*X軸側にあるものが重要性判断のポイント。それぞれの判断ポイントでHigh/Lowをマークすると、どういうリーダーシップタイプが良いか決まるFW(FlameWork)

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・急がんとき

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*引用元(

https://pdfs.semanticscholar.org/ae42/0395a6b1a661dd03bed7f89a2b4b9eaa9ea9.pdf

 

 

他にもまだもう少し書き足りない部分はあるが、印象にのこって使えそうな知識、技術のみピックアップして書きました。

なお、私の個人的な勝手な解釈、理解も含まれているのでこれが正解ではありませんことご了承ください!