Reflection Week6
【Monday】Business Economics
（用語）
Marginal Revenue: 限界収入
Marginal Cost: 限界費用
Price Taker：市場占有率が低いために、市場価格に影響を与えることのない企業
Price Maker: 市場占有率が高いために、自社に有利な市場価格の設定・操作を行うことができる企業
・利益限界点については数学的には以下の通り
Maximum Profit(MP) = MR-MCとすると限界利益点はdMP/dQ = dMR/dQ - dMC/dQ
※Q: Quantity
また、
Profit = TR - TC = Price * Quantity - AverageCost*Quantity*Quantity
= PQ-AC*Q^2 となるので、
dProfit/dQ=0のときに最も利益が多い量Qが割り出せる。
・短いスパンにおいては、総売上が変動コストをカバーするならそのままビジネスを続ければよいし、カバーできず赤字が出るならやめるべし。
（独占市場について）
・独占市場は、ライセンスの独占、知財権の保有、国策による市場などがある。
具体的には、宝くじや国鉄、珍しいものだとDysonの掃除機など。
・更には、知財やR&Dだけでなく、武力（ヤクザやマフィアなども含む）や特定のコミュニティなどでも独占市場構造は作られる。
・デマンドカーブもサプライカーブも自由市場においてはそれぞれ曲線を描くが、独占市場においては、独占している企業が単価を変えないので、デマンドカーブは必ず y = ax+b といったような線形グラフになる。
・したがってAverage Revenueも必ず線形になり、”必ず” MRの傾きはARGUINGの傾きの半分になる。
※MR:Marginal Revenue
・Average CostがAverage Revenueの接線となるときが損益分岐点である。
→ACがARを超えると赤字。
・横軸にOutput Market（右に行けば行くほど独占、左は自由）
縦軸にInput Market（下に行けば行くほど独占、上は自由）
としたとき、
A:第一象限：High Revenue, Low Cost
B:第二象限：Low Revenue, Low Cost
C:第三象限：Low Revenue, High Cost
D:第四象限：High Revenue, High Cost
→起業家にとってはAがBEST、社会的なものはBがベスト
【Tuesday】Accounting
・Activity Based Costing(ABC)分析とやらをやったけど、全然わからない・・・。
概念はわかったけど、実践に移せない！
どうやら、間接費の可視化をできることが最大のメリットらしい。
Ref:
・日本語でいうと活動基準原価計算というらしい。
・Overhead: 諸経費。
・Cost Driver: 生産における活動
※Cost Driverの例：機械が一年間に可動する時間合計がn時間でコストが100円、メンテナンスの回数m回で1000円だとしして、これを製品A、Bそれぞれに割り振るだけ。
Aを作るのにn'時間、Bを作るのにn''時間かかるなら機械に関するコストはそれぞれ、
Aのコスト:100*(n'/n) Bのコスト: 100*(n''/n)
・材料費や人件費は間接費じゃなくて直接経費として処理するのが一般的。
・諸経費は生産する数量に必ずしも依存するわけではなくて、高度な技術がひつようなものなどは諸経費が増えることになる。
・販売価格を決めるときは、先に「顧客はいくらくらいなら払うだろう？」を決め、それに対してターゲット原価を決める。そこから、その原価を実現するためにはどうすればいいかを考えるのが最も良い。原価有りきのビジネスはもはやオワコン。
・１つあたりの原価の単価はR&D、製造、販売後の順に徐々に大きくなる。
Ref:
Cost Incurrence and Locked-In Costs Graph - YouTube
【Thursday】Marketing
・Product Portfolio上で丸の大きさが小さい（市場規模が小さい）のは、基本的には場所が変わっても（Cash cowとかそういう場所）変化ない。従って、市場規模の大きなものから順当に投資をするのがセオリーである。
・なお、Question marksもしくはStarsに投資をするのが良いとされている。
・何度もやっていることだが、現状の戦略を変えない場合の3年後までの売上合計と、戦略を変えた場合のターゲットとなる3年間の売上合計それぞれのギャップを埋めるのがマーケティングの絶対使命である。
・アンゾフの成長ベクトルをやった。（説明略。以下のRefの通り。）
【Friday】Conteomporary Perspective for Leaders
最新のあるべきリーダーのスタイル
・最近の流行りはTransformational Leaderというものらしい。笑
・Transformational Leaderというのは４つの要素を持っていて、
①精神的にモチベーションアップをしてくれる
②カリスマ（詳細後述）
③個人的な配慮をしてくれる
④知的な刺激を与えてくれる
カリスマ的要素は某研究者によると以下の通り
＝＝＝
Conger et al. (2000)
Five aspects of charismatic leaders:
- Formulate and communicate a strategic vision
- Take personal risks in pursuit of the vision
- Sensitive to environmental opportunities and limitations
- Sensitive to others’ needs
- Sometimes do unusual or unexpected things
＝＝＝
また、とある心理学の研究によると性格は５つの要素から構成されている。
人の性格を「ビッグ・ファイブ」と呼ばれる5つの要素でとらえる(1/2ページ)：nikkei BPnet 〈日経BPネット〉
（1）経験への開放性 (Openness to Experience)
（2）勤勉性 (Conscientiousness)
（3）外向性 (Extroversion)
（4）協調性 (Agreeableness)
（5）情緒不安定性 (Neuroticism)
自分の性格を正確に捉え、どこが不足していてどこが強みかを認識し、TransformationalなLeaderになるべし！
じゃあ具体的に何すればいいの？っていうのは。。。こういうことらしい。
- 人々に考えることを奨励する（答えをすぐ与えるのではない）
- 人々の価値観とアイデンティティへ訴える（人によって違うからね。）
- 人々の仕事をより面白くする
- 人々に「ロールモデル」を与えます
- 集合的な目標を強調する
- 個人に注意を払う
難しいやつばっかだねー！笑
・ただし、Transformational Leadersにはダークサイドもあるのである。笑
リーダーにもやっぱり人の好き嫌いがあるので、結局のところ好きな人にしか
上記のような働きかけをしない。如何に公平に周囲に対して接することが出来るかは
鍵である。（ぐうの音も出ない。まさにこれが一番難しい。気が・・・。）
ダークサイドマン＾＾
・しかも、このTransformational Leadersの振る舞いはお互いに相思相愛でないとworkしないらしい。とはいえ、やらないよりマシらしい。てことで、やってみよう！
スピーチの仕方
・カリスマ的なスピーチの仕方は以下のような要素が揃っているのが良いとのこと。
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- Use metaphors
- Use stories and anecdotes
- Demonstrate moral conviction
- Share the sentiments of the collective
- Set high expectations of self and followers
- Communicate confidence that goals can be met
- Use contrasts
- Use lists
- Use rhetorical questions
- Use body gestures
- Use facial expressions
- Use an animated voice tone
From Antonakis et al. (2011)
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参考動画が死ぬほど面白いｗｗｗｗカリスマ過ぎてこれは真似できんｗ
http://www.hec.unil.ch/jantonakis/charisma.htm
もはやパロディーの域。
以上！あーーーーーーーーーーーつかれたーーーーーーーーー
